(no es exactamente el mismo contenido – nos gusta complementar -. puedes ver el vídeo / escuchar el episodio en… ESTAMOS EDITANDO, ¡EN BREVE PUBLICAMOS!)
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tomar decisiones. madre mía. hay una paradoja curiosa en la vida organizativa contemporánea. nunca habíamos tenido tantas herramientas para decidir —datos en tiempo real, inteligencia artificial, dashboards, simulaciones— y, sin embargo, muchas organizaciones sienten que cada vez deciden peor.
pensar antes de decidir
decisiones estratégicas que se anuncian con entusiasmo y se corrigen meses después. transformaciones culturales que empiezan con grandes discursos y terminan diluyéndose. cambios organizativos que parecen impecables sobre el papel y fracasan en la práctica cotidiana.
hemos aprendido a decidir demasiado rápido (?)
la velocidad se ha convertido en un valor casi moral dentro de muchas empresas…
hay películas que parecen diseñadas para incomodar a nuestra cultura de la prisa. drive my car (íd., ryūsuke hamaguchi, 2021) es una de ellas.
durante buena parte del film acompañamos a yūsuke kafuku, un actor y director de teatro que se traslada a hiroshima para dirigir una producción de tío vanya. allí se le asigna una conductora, misaki watari, que lo lleva en su Saab 900 rojo mientras se desplaza entre ensayos y reuniones.
a lo largo de esos trayectos y de los ensayos de la obra, la relación entre ambos personajes evoluciona lentamente. muchas de las escenas clave se desarrollan en el coche o en conversaciones pausadas, mientras el protagonista procesa conflictos emocionales asociados a su pasado.
hamaguchi parece recordarnos algo que las organizaciones modernas han olvidado con entusiasmo: las cosas importantes necesitan tiempo.
en el mundo empresarial solemos contar la historia contraria. la velocidad como ventaja competitiva. el líder que decide en minutos lo que otros tardan semanas en comprender. las reuniones donde lo valioso no es pensar mejor, sino llegar antes a una conclusión.
sin embargo, cuando uno observa con calma las decisiones que realmente cambian el destino de una organización —entrar en un mercado nuevo, redefinir un propósito, transformar una cultura— descubre algo curioso: las mejores no suelen tomarse deprisa.
cuando la velocidad sustituye al pensamiento
la prisa tiene una ventaja psicológica muy clara: simplifica el mundo.
las conversaciones difíciles se reducen a dos opciones. las dudas desaparecen del documento. los conflictos se transforman en decisiones ejecutivas.
esa simplificación tiene un coste. cuando una decisión importante se toma demasiado rápido, suele aparecer algo después: personas que no la entienden, equipos que la interpretan de forma distinta o resistencias silenciosas que erosionan la implementación.
por eso algunas organizaciones interesantes han descubierto algo contraintuitivo: distinguir las decisiones que necesitan más conversación, y trasladarlas a quien está más cerca del problema.
un ejemplo conocido es svenska handelsbanken, un banco sueco que desde los años setenta adoptó un modelo fuertemente descentralizado bajo el liderazgo de jan wallander. en ese sistema, muchas decisiones relacionadas con clientes y crédito se toman en las sucursales locales, dentro de marcos y políticas definidos por la sede central. la lógica es que los equipos que conocen mejor al cliente y al mercado local pueden evaluar la información de forma más directa.
este enfoque organizativo, resumido a menudo en la idea de que “la sucursal es el banco”, busca que las decisiones se tomen lo más cerca posible del cliente y de la información relevante, en lugar de depender exclusivamente de directrices centralizadas.
cuando una decisión se entiende bien, ejecutarla se vuelve mucho más rápido.
el silencio como infraestructura invisible
si uno vuelve a drive my car después de pensar en organizaciones, descubre algo curioso: la película está llena de silencios.
los personajes pasan largos trayectos sin hablar. y, sin embargo, esos silencios no están vacíos. son espacios donde lo que se ha dicho empieza a reorganizarse. en muchas organizaciones se han diseñado culturas donde no existe el tiempo necesario para comprender lo que acaba de pasar. sin embargo, cualquiera que haya participado en decisiones complejas reconoce el fenómeno contrario: a veces la claridad aparece horas después, caminando o conduciendo, cuando la mente tiene tiempo para procesar lo que escuchó.
en el cine, podemos ver un ejemplo claro en columbus (íd., kogonada, 2017): los personajes retrasan decisiones vitales mientras reflexionan sobre su entorno.
entonces… ¿sueñan las organizaciones con DECISIONES LENTAS?
quizá la pregunta realmente interesante es: ¿sabe cuándo no debería hacerlo?
porque algunas decisiones se parecen mucho a conducir de noche por una carretera desconocida. acelerar no ayuda más que ver mejor. escuchar más. entender qué está pasando realmente antes de girar el volante.
quizá por eso drive my car termina siendo una metáfora inesperadamente precisa del liderazgo contemporáneo. dos personas recorriendo kilómetros mientras las conversaciones —y los silencios— permiten comprender lo que antes parecía incomprensible.
y esa imagen nos deja justo en el borde del siguiente episodio. porque si algo hace posible una decisión lenta no es la calidad de la conversación que ocurre dentro de ese tiempo.
¿te resuena? pues complementa con el vodcast, ¡y no te pierdas el EPISODIO 19 (estate atento… ¡en breve publicamos!)!:
¿sueñan las organizaciones con…
… escuchas radicales? ↗
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