---

(no es exactamente el mismo contenido – nos gusta complementar -. puedes ver el vídeo / escuchar el episodio en… ESTAMOS EDITANDO, ¡EN BREVE PUBLICAMOS!)

---

los olvidos selectivos pueden ser conscientes… hay algo profundamente inquietante en severance (id., dan erickson, 2022-): no es que sus protagonistas tengan mala memoria, sino que alguien ha decidido qué recuerdos puede tener cada uno. de hecho, ellxs mismxs…

en la serie, los empleados de lumon industries que se someten al procedimiento severance, separan sus recuerdos laborales de los personales. el innie desconoce prácticamente su vida exterior, mientras que el outie no recuerda lo que ocurre durante las horas de trabajo. un mismo cuerpo contiene así dos experiencias y dos versiones de una misma vida, mientras la empresa descubre que, si puede controlar la memoria, también puede controlar la realidad que experimenta cada persona.

hasta aquí hablamos de ciencia ficción, pero la idea resulta sorprendentemente cercana al mundo empresarial. las organizaciones también olvidan: proyectos, conflictos, decisiones, errores, conversaciones o las razones por las que nació una determinada regla. a veces basta con cambiar el organigrama, renombrar un proyecto, archivar un correo, trasladar a quien conserva la memoria o esperar a que esa persona abandone la organización para que algo deje de formar parte de la historia colectiva.

las organizaciones también tienen memoria. y también tienen amnesia

en el mundo corporativo, la memoria suele entenderse como algo técnico: repositorios, actas, bases de datos, wikis y documentos. sin embargo, guardar información no significa necesariamente recordar. una organización puede conservar perfectamente documentado un fracaso y comportarse como si nunca hubiera ocurrido, tener el acta de una reunión de hace diez años sin recordar qué significaba o acumular miles de informes de clientes sin incorporarlos realmente a sus decisiones.

la literatura sobre organizational forgetting muestra que olvidar no significa únicamente perder información. también pueden desaparecer conocimientos, rutinas, capacidades o formas de interpretar lo que sucede. al mismo tiempo, existe el unlearning: la necesidad de abandonar deliberadamente conocimientos o rutinas que ya no resultan adecuados.

por eso, olvidar no siempre es malo. una organización que no pudiera olvidar estaría condenada a conservar todas sus decisiones, procesos, errores, estructuras y reuniones. el problema no es, por tanto, olvidar, sino decidir quién determina qué merece ser olvidado.

hay elementos del pasado que una organización necesita dejar atrás: productos que ya no funcionan, tecnologías obsoletas, estructuras diseñadas para otra realidad o formas de trabajar que dejan de tener sentido cuando la empresa cambia de tamaño. Incluso una creencia que en algún momento ayudó a sobrevivir puede convertirse después en una limitación. el clásico “así somos nosotros” puede transformar la identidad en pura inercia.

las culturas también envejecen, y lo que un día fue identidad puede acabar impidiendo el cambio. por eso no se trata de conservar el pasado como si fuera una pieza de museo, sino de decidir conscientemente qué parte necesitamos para comprender quiénes somos y qué parte podemos dejar marchar.

el problema aparece cuando una organización deja de hablar de algo sin haberlo solucionado. puede cerrar un proyecto sin aprender de él, cambiar a las personas implicadas y mantener intacto el sistema que provocó el conflicto, o eliminar una política mientras conserva exactamente los comportamientos que aquella política intentaba corregir.

en esos casos, decir “eso ya pasó” puede significar simplemente que hemos dejado de hablar de ello. el olvido puede convertirse así en una técnica de gestión, incluso sin una intención consciente. una nueva prioridad, una reorganización, un nuevo CEO o un nuevo framework pueden hacer que lo anterior desaparezca de la agenda sin que nadie haya decidido realmente olvidarlo. simplemente dejamos de recordarlo colectivamente.

y cuando falta una historia, alguien la inventa.

aquí aparece el rumor. cuando alguien desaparece de una reunión o deja la organización y nadie explica qué ha ocurrido, empiezan las interpretaciones: quizá se ha ido, quizá le han despedido, quizá todo responde a una reorganización. no necesariamente estamos ante una mentira deliberada. cuando existe un vacío de información, las personas intentan construir una explicación que les permita comprender lo que sucede.

por eso, responder a los rumores simplemente diciendo “no hagáis caso” suele atacar el síntoma y no la causa. la pregunta más interesante es qué hueco informativo está permitiendo que el rumor crezca.

en 2013, bob shaw, CEO de net optics, explicó a forbes una solución peculiar: un rumor jar. los empleados podían depositar sus rumores en el frasco y, durante las reuniones de la compañía, shaw los sacaba para responderlos públicamente. Algunos planteaban cuestiones serias, como posibles adquisiciones o despidos; otros eran completamente absurdos, como el rumor de que shaw se había hecho un trasplante capilar. la práctica llegó después a reuniones de departamentos y equipos, en forma de pequeñas sesiones de rumor jar (forbes, 2013).

lo interesante no era el frasco en sí, sino el mecanismo: aquello que circulaba informalmente por la organización podía convertirse en una cuestión legítima de conversación colectiva. en ese sentido, el caso sugiere una idea más amplia: la transparencia no necesariamente elimina los rumores, pero puede ofrecerles un cauce institucional. cuando aquello de lo que la gente habla informalmente puede entrar también en la conversación formal, disminuye la necesidad de mantenerlo exclusivamente en espacios informales u ocultos.

el rumor, por tanto, no siempre tiene por qué entenderse como el enemigo de la organización. puede funcionar, aunque de manera imperfecta, como un sensor: quizá no nos diga la verdad sobre lo que está ocurriendo, pero sí puede señalar aquello que las personas están intentando comprender.

el problema de la organización que “ya lo ha explicado”

es habitual que, ante una pregunta, una organización responda que el asunto ya fue explicado en una reunión, que está en un documento, en un canal o en un correo. sin embargo, que una información haya sido comunicada no significa necesariamente que haya generado comprensión.

el problema se agrava cuando distintas personas conservan versiones diferentes de lo ocurrido. gitlab, por ejemplo, defiende un enfoque handbook-first: documentar primero la información relevante y utilizar después canales como Slack o el correo para comunicarla. su handbook funciona como una single source of truth, y la organización indica explícitamente que slack no debe utilizarse para documentar decisiones ni como repositorio de registros oficiales (gitlab handbook).

la lógica es sencilla: cuando existen múltiples lugares donde puede residir la información, aumentan las posibilidades de duplicación, desactualización y versiones contradictorias. una fuente común permite, en cambio, que las personas puedan volver a consultar qué se decidió y sobre qué información se tomó una decisión.

esto resulta especialmente importante cuando hablamos de memoria organizativa. una organización no solo puede perder aquello que nunca documentó; también puede acabar con varias versiones de aquello que sí ocurrió, pero que cada persona recuerda o interpreta de una manera diferente.

entonces… ¿sueñan las organizaciones con olvidos selectivos?

quizá una organización no necesite una memoria perfecta, sino una memoria suficientemente compartida como para poder discutir qué merece conservarse. hay cosas que debemos olvidar y otras que no, pero el problema aparece cuando esa decisión se produce accidentalmente: cuando una información desaparece porque se marcha quien la conocía, cuando un aprendizaje no se convierte en conocimiento colectivo, cuando un conflicto parece desaparecer porque ya no están quienes lo vivieron o cuando una regla permanece sin que nadie recuerde por qué nació.

también ocurre cuando una historia se repite hasta convertirse en mito o cuando una organización decide que un episodio incómodo “ya no importa” sin comprobar si continúa teniendo consecuencias.

así que una organización debería poder dejar atrás los errores de cálculo, las tecnologías obsoletas, los procesos absurdos, las reuniones que ya no sirven o las estructuras creadas para una realidad que ya no existe. también debería poder cuestionar ideas que funcionaron durante años pero que han dejado de hacerlo, incluso aquellas creencias que en algún momento ayudaron a construir su identidad.

conservar demasiado también puede impedir aprender. pero para olvidar bien primero hay que saber qué se está olvidando, y eso requiere conversación. no podemos desaprender aquello que ni siquiera sabemos que aprendimos.

y hay cosas que una organización no debería olvidar.

los errores que no queremos repetir, la razón por la que existe un determinado control, la experiencia de quien estuvo presente cuando ocurrió un problema, las señales que alguien dio y nadie escuchó, la experiencia de un cliente que tardamos demasiado en comprender, una decisión que salió mal o una advertencia que terminó siendo correcta.

no se trata de vivir obsesionados con el pasado, sino de evitar que cada generación tenga que descubrir las mismas cosas a golpes. una cultura que recuerda todo se convierte en museo; una que olvida todo se vuelve amnésica. quizá una cultura sana sea aquella que sabe qué merece convertirse en memoria y qué merece convertirse en pasado.

en the bothersome man (den brysomme mannen, jens lien, 2006), su protagonista llega a un mundo aparentemente perfecto, ordenado y funcional, pero descubre que algo esencial ha desaparecido: no hay dolor, pero tampoco verdadera experiencia; no hay conflicto, pero tampoco profundidad; apenas hay preguntas.

la película nos permite pensar en aquellas organizaciones que intentan eliminar de su memoria todo aquello que incomoda. cuando lo consiguen, pueden terminar eliminando también aquello que permite sentir que algo importa. 

pero.. ¿y si olvidar fuera una competencia organizativa?

aprender a olvidar mejor. olvidar sin borrar, dejar atrás sin negar, cerrar sin fingir que nunca ocurrió y desaprender sin despreciar lo aprendido. pero, sobre todo, hacerlo de manera consciente y colectiva. una organización madura debería poder decir que algo ya no necesita llevarlo consigo y, al mismo tiempo, reconocer aquello que no puede permitirse olvidar.

pero… ¿qué ocurre cuando el pasado consigue seguir presente aunque ya nadie lo recuerde?

¿te resuena? pues complementa con el vodcast, ¡y no te pierdas el EPISODIO 22 (estate atento… ¡en breve publicamos!)!:

(los fotogramas/portadas son propiedad de las correspondientes productoras y distribuidoras/editoriales con derechos de autor/explotación).