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(no es exactamente el mismo contenido – nos gusta complementar -. puedes ver el vídeo / escuchar el episodio en… – ESTAMOS EDITANDO, ¡EN BREVE PUBLICAMOS!))

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pasados presentes pero irreales, irreconocibles. inútiles. hay novelas que cuentan una historia y luego está el tercer policía, de flann o’brien. en ella, la realidad parece haber sufrido un pequeño cortocircuito y nadie se ha molestado en avisar a los personajes…. el protagonista llega a una comisaría en la que el sargento pluck y el policía maccruiskeen hablan con absoluta naturalidad de bicicletas, átomos, máquinas imposibles y teorías que, cuanto más se explican, menos sentido tienen. todo parece responder a una lógica rigurosa, pero es una lógica que se ha independizado de aquello que pretendía explicar. 

entre sus muchas extravagancias está la llamada “teoría atómica”, según la cual los átomos de las personas y de las bicicletas pueden intercambiarse progresivamente hasta que una persona adquiere características de bicicleta y una bicicleta empieza, metafísicamente hablando, a parecerse demasiado a su propietario. es absurdo, pero contiene una intuición bastante buena sobre las organizaciones: cuando convivimos demasiado tiempo con un sistema, empezamos a parecernos a él. 

adoptamos sus categorías, sus tiempos, sus procedimientos y hasta sus maneras de decidir, aunque ya no recordemos quién los diseñó ni para qué servían.

EL PASADO NO NECESITA QUE NADIE LO RECUERDE

una persona recién incorporada pregunta por qué un determinado informe se prepara todos los viernes. nadie sabe responder exactamente. alguien recuerda que “lo pidió dirección”. otra persona dice que probablemente tiene que ver con finanzas. una tercera comenta que quizá era necesario para una auditoría que tuvo lugar hace años. al final, alguien pronuncia la frase definitiva: “bueno, siempre se ha hecho así”.

y la conversación termina.ausencia de una explicación. 

la investigación sobre rutinas organizativas resulta especialmente útil aquí porque muestra que las organizaciones no funcionan únicamente a través de decisiones conscientes: buena parte de su actividad cotidiana se apoya en secuencias de acciones repetidas que permiten coordinar a muchas personas sin tener que reinventar continuamente cómo se hace cada cosa.

CUANDO EL PORQUÉ SE MARCHA Y EL CÓMO SE QUEDA

en estrategia hay una expresión que ayuda a entender este fenómeno: dependencia de trayectoria. las organizaciones no comienzan cada mañana desde cero. las decisiones que tomaron ayer condicionan las posibilidades de mañana. las inversiones realizadas, las tecnologías elegidas, los sistemas de información construidos, las personas contratadas, las competencias desarrolladas e incluso las expectativas generadas alrededor de una determinada manera de trabajar pueden hacer que algunas opciones resulten cada vez más fáciles y otras cada vez más difíciles.

hasta aquí, nada especialmente extraño: todas las organizaciones tienen historia y sería absurdo pretender lo contrario. pero confundimos consecuencia de la historia con una razón para seguir haciendo algo. 

eso es lo interesante de muchas inercias organizativas: no necesitan un defensor. les basta con que nadie tenga suficiente energía, información o legitimidad para cuestionarlas.

LA ORGANIZACIÓN COMO YACIMIENTO ARQUEOLÓGICO

quizá por eso algunas organizaciones se parecen más a un yacimiento arqueológico que a una máquina. la tecnología hace especialmente visible esta arqueología. los llamados sistemas legacy son un ejemplo magnífico: aplicaciones, bases de datos y plataformas que pueden tener décadas de antigüedad y que siguen siendo fundamentales para el funcionamiento de una compañía. no necesariamente porque alguien considere que son maravillosas, sino porque han acumulado alrededor suyo tantas dependencias que sustituirlas parece más peligroso que convivir con ellas.

metro bank ofrece un ejemplo ilustrativo. en septiembre de 2024 anunció una colaboración estratégica con infosys para transformar digitalmente parte de sus operaciones, mejorar sus capacidades digitales, automatizar procesos, optimizar el uso de los datos e incorporar capacidades de inteligencia artificial. la propia entidad describió esta iniciativa como parte de una transformación orientada a construir una organización más ágil y escalable. el caso resulta interesante no porque demuestre que la tecnología legacy sea mala —no lo demuestra—, sino porque permite observar algo que ocurre continuamente en las organizaciones grandes: cuando una tecnología lleva suficiente tiempo instalada, deja de ser solamente tecnología. e su alrededor se construyen procesos, conocimientos, responsabilidades, excepciones, hábitos y formas de entender el negocio (metro bank, 2024).

por eso sustituir un sistema antiguo puede ser mucho más complicado que comprar un sistema nuevo.

la paradoja es fascinante: a veces necesitamos modernizar una organización para descubrir hasta qué punto seguíamos viviendo en su pasado.

EL RITUAL QUE NADIE HA ELEGIDO

algo parecido sucede con determinados rituales de gestión. pensemos, por ejemplo, en la evaluación anual del desempeño. durante décadas fue una pieza central de la vida corporativa: objetivos al principio del año, evaluación al final, formularios, puntuaciones, reuniones de calibración y decisiones sobre promoción o compensación. el modelo tenía sentido en un determinado contexto empresarial, especialmente en organizaciones más jerárquicas, con ciclos de trabajo largos y estructuras relativamente estables.

pero el trabajo cambió.

y muchas organizaciones descubrieron que habían mantenido el ritual mucho más tiempo que las condiciones que lo habían hecho necesario.

deloitte documentó en 2017 la evolución de la gestión del desempeño hacia modelos basados en check-ins, conversaciones más frecuentes y retroalimentación continua, señalando que estas prácticas estaban sustituyendo progresivamente algunos elementos de los modelos tradicionales de evaluación (deloitte, 2017). adobe, por su parte, sustituyó en 2012 las evaluaciones anuales y las calificaciones por su sistema check-in, basado en conversaciones continuas entre empleados y responsables sobre desempeño, desarrollo profesional y retroalimentación (adobe, 2012). sin embargo, la evaluación formal del desempeño sigue siendo una práctica ampliamente extendida: el 2026 performance management report de the talent strategy group señala que el 93,6 % de las organizaciones analizadas mantiene algún componente formal de revisión del desempeño y que el 56,3 % realiza estas revisiones una vez al año (talent strategy group, 2026).

esto es importante porque nos evita caer en una conclusión demasiado fácil: que algo sea antiguo no significa que sea inútil.

una evaluación formal puede seguir teniendo sentido. una reunión periódica puede seguir siendo necesaria. un procedimiento burocrático puede proteger contra un riesgo real. una tecnología antigua puede ser perfectamente estable.

la pregunta interesante no es “¿es viejo?”.

la pregunta es “¿sabemos por qué sigue aquí?”

¿POR QUÉ TOCAR EL PASADO DA MIEDO?

normalmente hablamos de la resistencia al cambio como si las personas se aferrasen deliberadamente a lo conocido. pero muchas veces no hace falta que nadie se aferre a nada. basta con que una organización no sepa qué consecuencias tendría eliminar una determinada práctica.

si conocemos el origen de una regla, podemos discutirla. podemos decir que el problema que resolvía ya no existe, o que existe pero tenemos una solución mejor. podemos sustituirla.

pero cuando hemos olvidado el origen, la prudencia se convierte en argumento.

“por algo estará.”

aquí es donde el pasado consigue una capacidad política extraordinaria: puede seguir tomando decisiones incluso después de que hayan desaparecido las personas que las tomaron.

¿Y SI HACEMOS ARQUEOLOGÍA?

por eso quizá necesitemos una pequeña disciplina de arqueología organizativa para distinguir lo heredado de lo simplemente abandonado en medio del camino.

podríamos empezar con algo tan sencillo como escoger cinco procesos que nadie se atrevería a eliminar mañana y hacerles unas cuantas preguntas. ¿quién decidió que funcionaran así? ¿qué problema pretendían resolver? ¿qué ha cambiado desde entonces? ¿qué evidencia tenemos de que ese problema sigue existiendo? ¿qué sucedería realmente si dejáramos de hacerlo? y, sobre todo: si tuviéramos que diseñar hoy este proceso desde cero, ¿lo construiríamos exactamente igual?

wi la respuesta es sí, perfecto. qcabamos de descubrir que no estamos ante un fósil, sino ante una práctica que sigue teniendo sentido.

si la respuesta es no: tenemos una práctica heredada.

ojo. las prácticas heredadas no son necesariamente malas. de hecho, pueden contener conocimiento acumulado que sería absurdo perder. una organización que elimina indiscriminadamente sus rutinas puede descubrir demasiado tarde que algunas de ellas existían porque alguien había aprendido, a base de golpes, algo que las nuevas generaciones todavía no saben.

el objetivo, por tanto, no debería ser romper con el pasado. debería ser volver a elegirlo.

y aquí volvemos a o’brien.

en el tercer policía, los personajes no parecen especialmente preocupados porque las reglas del mundo sean absurdas. lo verdaderamente perturbador es que las aceptan y razonan dentro de ellas. la lógica deja de ser una herramienta para comprender la realidad y se convierte en la realidad misma.

entonces… ¿sueñan las organizaciones con PASADOS PRESENTES?

quizá sí.no porque las organizaciones tengan memoria como la tenemos las personas, sino porque pueden conservar las consecuencias de decisiones que ya nadie recuerda. el pasado puede permanecer en una política, en un sistema informático, en una reunión, en una estructura de responsabilidades o en una forma concreta de tomar decisiones.

no hace falta recordar la historia para obedecerla, el pasado no desaparece cuando dejamos de hablar de él.

una organización puede revisar sus decisiones, reconstruir sus historias, cuestionar sus rutinas y decidir qué quiere conservar de su pasado. puede incluso intentar prepararse para el futuro. puede diseñar estrategias, construir escenarios, establecer objetivos y llenar de flechas los mapas que pretenden explicar hacia dónde debería ir.

pero hay una cosa que no puede hacer: no puede planificar una casualidad.

¿te resuena? pues complementa con el vodcast, ¡y no te pierdas el EPISODIO 23 (estate atento… ¡en breve publicamos!)!:

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