(no es exactamente el mismo contenido – nos gusta complementar -. puedes ver el vídeo / escuchar el episodio en…ESTAMOS EDITANDO! PRONTO AQUÍ)
de narrativas honestas a verdades múltiples. en el último episodio (episodio 12, “¿sueñan las organizaciones con narrativas honestas?”) planteamos cómo la transparencia, la autocrítica, los procesos vivos y los relatos imperfectos generan auténtica credibilidad. ahora damos un paso más: planteamos que quizá no basta con una única “verdad organizativa”, sino que las organizaciones, como los seres humanos, habitan en un universo de verdades múltiples, tensiones internas, miradas cruzadas, diálogos contradictorios y realidades que se solapan.
EL espejo roto de la verdad única
en synecdoche, new york (íd.,charlie kaufman, 2008), se construye una réplica de la vida, de la ciudad, incluso del propio protagonista que acaba atrapado en infinitas capas de representación y de realidad.
la película nos sirve para pensar en las organizaciones: muchas veces persiguen una “verdad oficial” —una versión limpia, completa, unívoca— que intenta explicarlo todo. pero al igual que en la película, ese intento de abarcar la totalidad se fragmenta, se desborda. la vida (real, organizativa) tiene fisuras, solapamientos, ambigüedades.
¿qué pasa cuando la organización insiste en la verdad única? que se convierte en una construcción excluyente y poco adaptativa.
en cambio, abrirse a verdades múltiples significa reconocer que distintas partes de la organización pueden ver realidades diferentes (clientes, proveedores, equipos internos, la dirección); que hay tensiones legítimas (por ejemplo entre rentabilidad e impacto social; entre autonomía y coordinación); que las decisiones estratégicas conviven con ambigüedades culturales, contradicciones de valor, paradojas operativas…
esa apertura no es caos: es un terreno fértil, si se trata con sensibilidad.
ética global revisitada: más allá del cumplimiento
recordemos brevemente el episodio 11, ¿sueñan las organizaciones con ética global?: hablábamos de que la ética ya no es solo cuestión de cumplimiento normativo o declaraciones bonitas, sino de conectar las decisiones cotidianas —entre equipos, entre departamentos, con proveedores, con clientes y comunidades— con un propósito real, ampliando el círculo de cuidado.
si la ética es global, y la organización es multirreferencial, entonces no podemos asumir que exista una única “verdad ética” que se aplique de forma uniforme. el contexto, la diversidad cultural de proveedores, los distintos marcos normativos, las expectativas de las comunidades locales… todo va a matizar lo que “ético” quiere decir en cada caso.
pero no es imposible. dos empresas nos lo demuestran:
la marca holandesa tony’s chocolonely fue fundada con la misión de abordar las condiciones de trabajo en la industria del cacao. con cooperativas de producción de cacao en ghana y costa de marfi a través de relaciones directas, declara que compra cacao “100 % de comercio directo” de ciertas cooperativas y coopera con ellas en mejoras sociales. no afirma haber “erradicado por completo”, y entiende que no puede erradicar sola un sistema desigua en todas las malas prácticas del sector, así que trabaja con productores, cooperativas y comunidades para mejorar condiciones, premium de precio, formación, infraestructura, etc. en su modelo, la verdad ética no es un dogma, sino una red de microverdades locales que se conectan globalmente
unilever lanzó en 2010, a alos vista, su plan unilever sustainable living plan (USLP) con tres grandes metas globales: ayudar a más de mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar; reducir a la mitad la huella ambiental (unilever reporting, 2014).
unilever reconoce explícitamente que para cumplir esos objetivos trabaja con múltiples actores: sus marcas globales, sus cadenas de suministro agrícolas en muchos países, comunidades locales y proveedores. Por ejemplo, en su publicación “lessons learnt: visibility leads to sustainable sourcing” señalan que “muchos de nuestros objetivos no podrían alcanzarse actuando solos”, y mencionan la necesidad de plataformas de múltiples partes interesadas (univeler, 2020). así pues, opera con un modelo global-local, en que gestionar la ética, la salud, la nutrición, el agua y el abastecimiento implica armonizar valores globales con realidades locales distintas.
una gran organización no ostenta una única verdad impecable e inmutable, sino que es capaz de dibujar su trama de verdades interrelacionadas, conversar con los distintos nodos del sistema, y permitir que las tensiones emerjan.
desde la estrategia centrada en personas, esto significa: escucha sistemática, espacios para que diferentes realidades del negocio se expresen, ferias de ideas internas que suban los desafíos reales a la mesa, mecanismos transparentes de rendición de cuentas locales/globales… en resumen: una gestión multinodal, viva, con fisuras reconocidas.
un ejemplo que ilustra lo anterior: imaginemos una unidad de negocio en un país emergente que debe conciliar la necesidad de reducir costes con estándares laborales elevados. di la organización solo impone la verdad global “reducción de costes”, la tensión explotará. di la organización admite esa tensión, la expresa, co-construye con la unidad local cómo evitar explotación, crea un contrato de acción conjunta…
desde rational sparks insistimos en que las verdades no bajan desde arriba como decretos, sino que emergen. la inteligencia colectiva de la organización las descubre, las nombra y las articula.
BENEFICIOS; RIESGOS; Y LA APUESTA POR LA COMPLEJIDAD
¿qué ganamos al soñar con verdades múltiples?
- mayor resiliencia: cuando la organización acepta que no tiene todas las respuestas, está mejor equipada para adaptarse.
- autenticidad real: los equipos se sienten vistos, escuchados, menos alienados.
- innovación desde la diversidad: distintas verdades generan distintos espacios de experimentación rica.
¿y los riesgos?
- confusión: sin un marco compartido claro, las múltiples verdades pueden devenir en fragmentación.
- paralización: demasiadas voces pueden diluir las decisiones si no hay claridad sobre quién actúa.
- sobrecarga emocional: porque la ambigüedad exige más madurez organizacional, más comunicación, más vulnerabilidad.
por ello, la apuesta es la complejidad consciente: atrevernos a gestionar la pluralidad sin caer en el caos, construir marcos compartidos sin homogeneizar brutalmente, fomentar la autonomía sin perder la conexión.
Entonces… ¿sueñan las organizaciones con VERDADES MÚLTIPLES?
synecdoche, new york nos mostraba la infinita construcción del yo como espejo roto de una sola verdad. las organizaciones también pueden elegir.
la invitación que queda es: ¿nos atrevemos a desmontar la verdad única y a abrirnos a la polisemia organizacional? ¿podemos convocar un relato que abrace la pluralidad, la tensión, la incomodidad, pero también la creatividad que surge de ese espacio intermedio?
¿te resuena? pues complementa con el vodcast, ¡y no te pierdas el EPISODIO 14 (estate atento… ¡en breve publicamos!)!:
¿sueñan las organizaciones con…
… identidades híbridas? ↗
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