(no es exactamente el mismo contenido – nos gusta complementar -. puedes ver el vídeo / escuchar el episodio en…)
las conspiraciones benevolentes no son secretas ni heroicas: son acuerdos tácitos, formas de colaboración no oficiales, maneras de tomar decisiones que escapan al organigrama pero no a la responsabilidad. y es que los sistemas no cambian solo cuando se reforman sus normas visibles, sino cuando se alteran las relaciones invisibles que los sostienen…
la conspiración invisible
grant morrison no escribió los invisibles (novela gráfica en 5-7 tomos publicada entre 1994 y 2000) como una historia de superhéroes. la escribió como un manual camuflado: na novela gráfica donde la verdadera revolución no ocurre en grandes batallas, sino en redes humanas dispersas, conectadas por afinidades profundas que no necesitan permiso para existir.
en los invisibles la conspiración no busca dominar el mundo: busca reprogramar la realidad desde dentro. y eso es lo que hace que esta obra sea una metáfora tan fértil para pensar las organizaciones hoy…
en las organizaciones se habla poco de ética global (recuerdas el episodio 11, ¿sueñan las organizaciones con ética global?; pues eso), sino de cómo se mueven realmente las cosas cuando nadie está redactando un informe.
el poder que no sale en el organigrama
toda organización tiene dos estructuras: la formal… y la real. la primera se dibuja en presentaciones; la segunda se construye en pasillos, chats, silencios compartidos y complicidades funcionales.
las formas de poder distribuido se manifiestan a menudo en espacios donde el poder no se ejerce principalmente por jerarquía, sino por influencia, confianza y sentido compartido.
en muchas organizaciones existen redes informales deliberadas —a veces llamadas shadow networks o redes de agentes de cambio— donde el poder se ejerce menos por jerarquía formal y más por influencia, confianza y sentido compartido; estas redes han sido identificadas y analizadas por investigadores y practicantes del management como motores reales de cambio (harvard business review, 2002).
algo parecido ocurre con proyectos tipo skunk-works: equipos reducidos y con autonomía creados para sortear burocracias y desarrollar innovación rápida. es una conspiración operativa: se acepta la separación formal para producir resultados. el nombre proviene de los programas de desarrollo avanzado de lockheed martin.
sobre sistemas que desbordan, en la película the falls (íd., peter greenaway, 1980), por ejemplo, asistimos a un falso archivo de personas afectadas por un evento inexplicable. no hay explicación central, ni autoridad narrativa fiable. cada individuo debe encontrar su manera de habitar “el sistema”… haciendo emerger patrones con sentido sin un centro que los haya sugerido/coordinado.
conspirar no es manipular
conviene aclararlo: conspirar benevolentemente no es manipular en la sombra ni crear élites informales cerradas. al contrario. es aceptar que toda organización genera redes informales y decidir conscientemente qué tipo de redes queremos alimentar. las que compiten y bloquean, o las que colaboran y amplifican.
las organizaciones que no prestan atención a estas dinámicas suelen caer en dos errores clásicos: o intentan eliminarlas mediante control excesivo, o fingen que no existen mientras operan de facto. las conspiraciones benevolentes aparecen cuando se reconoce que la vida organizativa es política —en el sentido profundo del término— y que el poder, bien distribuido, puede ser una fuerza creativa y no defensiva.
diseñar espacios donde las personas puedan coordinarse sin miedo, incluso cuando las reglas no están escritas.
entonces… ¿sueñan las organizaciones con conspiraciones benevolentes?
sí, pero. me explico: sueñan con ellas cuando entienden que las decisiones más importantes no siempre pasan por comités formales, sino por redes de confianza que se activan en momentos clave. como en Los Invisibles, el cambio no se anuncia: se infiltra.
y, sin embargo, toda conspiración benevolente se enfrenta a un límite inevitable: aquello que no se puede aclarar del todo, lo que queda en suspenso, lo que genera incomodidad.
y este es el siguiente territorio a explorar. porque cuando las organizaciones aprenden a conspirar para funcionar mejor, aparece otra reflexión más difícil: qué hacer cuando no hay certezas, solo zonas de ambigüedad que no pueden resolverse con procesos ni estructuras.
¿te resuena? pues complementa con el vodcast, ¡y no te pierdas el EPISODIO 17 (estate atento… ¡en breve publicamos!)!:
¿sueñan las organizaciones con…
… territorios inciertos? ↗
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